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HISTOIRE ET RECHERCHES

Pourquoi est-ce que certaines équipes de direction réussissent tandis d’autres échouent, quel que soit leur niveau intellectuel ?

Dr Meredith Belbin

henley

La Henley Business School (anciennement Administrative Staff College) a réalisé une étude unique en son genre sur le fonctionnement des équipes. Basée près d'Oxford, elle offrait un cours de 10 semaines aux managers du monde entier qui présentaient des talents de directeurs.

Une partie du cours impliquait une simulation d'entreprise pour laquelle les managers étaient divisés en équipes concurrentes. Cette simulation incluait toutes les grandes variables caractéristiques des problèmes de prise de décision en entreprise. Conçu de manière scientifique, cet exercice impliquait des prises de mesure précises à chacune de ses étapes.

En 1969, le Dr Belbin a été invité à utiliser cet exercice d'entreprise comme point de départ pour une étude sur les comportements en équipe. Il a rejoint le projet en tant qu'éminent chercheur universitaire, industriel et président co-fondateur de l'Industrial Training Research Unit (ITRU), une unité de recherche sur la formation industrielle fondée par la Manpower Services Commission (commission des services de main-d'œuvre britanniques).

Son intérêt pour les comportements de groupes et d'individus ne s'accompagnant d'aucune théorie particulière sur les équipes, il a fait appel à trois autres chercheurs : Bill Hartson, mathématicien et maître international d'échecs, Jeanne Fisher, anthropologue et auteur d'études sur les tribus du Kenya, et Roger Mottram, psychologue du travail. Ensemble, ils se sont lancés dans un programme de recherches qui a duré neuf ans. Ils ont organisé trois jeux d'entreprise par an, avec huit équipes par jeu, et se sont réunis de nombreuses fois pour observer, classer et enregistrer les différents types de contribution offerts par les membres des équipes.

La simulation d'ENTREPRISE

Les participants ont été invités à prendre part à des tests psychométriques, ainsi qu'à un test d'aptitude au raisonnement de haut niveau appelé évaluation de la pensée critique (CTA, pour Critical Thinking Appraisal). Plusieurs équipes de conceptions diverses ont été créées à partir des résultats de ces tests individuels. Toutes les demi-minutes, des observateurs spécialement formés ont enregistré la contribution de la personne qui avait la parole et l'ont classée parmi sept catégories. À la fin de l'exercice, qui se déroulait en plusieurs étapes sur une semaine, les performances de chaque équipe (fonctionnant comme une entreprise) ont été présentées sous formes de résultats financiers pour permettre une comparaison entre « entreprises » performantes et non performantes.

De nombreux tests psychométriques ont été combinés, dont des tests permettant de mesurer les facteurs suivants :

  • Aptitude au raisonnement de haut niveau (évaluation de la pensée critique)
  • Personnalité (16 facteurs de l'inventaire de personnalité Cattell, 16PF)
  • Perspectives (questionnaire sur les préférences personnelles, ou PPQ, développé tout spécialement pour le projet)

CONCLUSIONS

Les chercheurs s'attendaient à ce que les équipes dont le niveau intellectuel était élevé réussissent et à ce que les équipes dont le niveau intellectuel était faible échouent. Cependant, certaines équipes pour lesquelles ils prévoyaient d'excellents scores n'ont pas réussi à réaliser leur potentiel.

L'observation des diverses combinaisons de groupes a en fait révélé que la réussite des équipes ne dépendait pas de leur niveau intellectuel, mais de leur équilibre. Les « entreprises » performantes se caractérisaient par la compatibilité des rôles joués par leurs membres, tandis que les « entreprises » peu performantes connaissaient des conflits de rôles. Les informations fournies par les tests psychométriques et la CTA ont permis de prédire les rôles joués par les individus et, à partir de cela, les chances de réussite des entreprises.

Cette expérience a également permis d'observer un point intéressant : les divers individus ont réagi de manières très différentes dans la même situation d'ensemble. Hors, les différences personnelles peuvent entraîner l'effondrement d'un groupe (les membres n'ont tout simplement pas le sentiment d'appartenir à un groupe soudé). D'un autre côté, ces différences personnelles peuvent représenter un atout lorsqu'elles sont reconnues et prises en compte. Par conséquent, comprendre la nature de ces différences peut constituer une première étape clé de la gestion des personnes, à condition que l'on puisse reconnaître ce qui est utile pour une situation donnée et ce qui ne l'est pas.

Les entreprises qui réussissent le mieux ont tendance à être celles qui emploient un mélange de personnes différentes, c'est-à-dire celles qui rassemblent tout un éventail de comportements différents. Huit groupes de comportements distincts se sont avérés être identifiables et utiles. Ils ont été appelés « rôles en équipe » et un neuvième groupe basé sur les connaissances spécialisées est apparu plus tard. Ces rôles en équipe ont depuis été utilisés dans des organisations et des équipes du monde entier.

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