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MEREDITH BELBIN

Meredith

Education

Meredith Belbin avait treize ans lorsque la Seconde Guerre mondiale a éclaté. Il se souvient s'intéresser dès un tout jeune âge aux aspects politiques et organisationnels des événements mondiaux. Ses parents étaient partisans de la Ligue des Nations et l'ont emmené avec eux à plusieurs réunions. Au fur et à mesure que la guerre progressait, la famille a employé plusieurs réfugiés juifs venus d'Autriche et ceux-ci ont enseigné l'allemand aux enfants, offrant ainsi à Meredith une nouvelle perspective sur le monde.

Meredith a refusé d'être évacué avec sa mère et ses sœurs du quartier de Sevenoaks surnommé « Bomb Alley » (Allée des Bombes), préférant poursuivre son éducation à la Royal Grammar School de High Wycombe, où il recevait déjà les louanges du directeur. Selon lui, c'est à cet âge qu'il a compris qu'il devait tirer profit de ses points forts et gérer ses points faibles, en compensant ses mauvais résultats en mathématiques avec d'excellentes performances en Latin.

Cambridge

En 1945, il était difficile d'obtenir une place dans les universités d'Oxford et de Cambridge, car un grand nombre d'entre elles étaient réservées aux soldats rentrés de guerre. Toutefois, une dissertation qu'il qualifie modestement de « tergiversation de haut niveau » a permis à Meredith Belbin de s'inscrire au programme de lettres classiques de Clare College (Cambridge), où il a pu représenter son établissement, puis l'ensemble de l'université, aux échecs.

Au bout de deux ans, Meredith a commencé à se lasser de ses études et une carrière de professeur de lettres ne l'intéressait plus. Comme il n'était pas du genre à respecter les conventions, il a commencé à diversifier ses intérêts et à s'instruire sur l'anthropologie et l'économie, en passant des heures dans la célèbre bibliothèque universitaire de Cambridge.

Après mûre réflexion, il a décidé d'étudier la psychologie et a achevé un cours de deux ans en la moitié du temps seulement. C'est à cette époque qu'il a rencontré sa future épouse, Eunice, une étudiante en psychologie de Girton College. Meredith se souvient avoir attiré son attention en s'arrangeant pour être son partenaire lors d'un match de tennis. Ils se sont mariés un an plus tard. Peu de temps après, Meredith a commencé à étudier pour un doctorat, en se concentrant sur la psychologie du vieillissement dans l'industrie.

De la théorie à la pratique

Après son doctorat, Meredith Belbin s'est vu offrir une bourse de recherche par Cranfield College (désormais Cranfield School of Management) afin de poursuivre ses travaux sur les travailleurs âgés dans l'industrie. Ceci l'a amené à se rendre dans plus d'une centaine d'entreprises pour étudier l'évolution des modes de travail avec l'âge. Il se souvient en particulier que les travailleurs âgés n'aimaient pas la méthode du « pacing », qui consistait à finir une tâche sur une ligne de production dans un délai donné. Lorsque ces travailleurs étaient récompensés pour leur précision plutôt que pour leur vitesse d'exécution, leur satisfaction au travail était plus élevée.

Meredith Belbin a commencé à enseigner les avantages de l'ergonomie à Cranfield College. Ses cours portaient sur l'importance des pauses et de l'attention accordée au personnel pour favoriser leur motivation et améliorer la productivité. Parallèlement à ces cours, il a travaillé sur recommandation pour de nombreuses entreprises afin d'améliorer leur efficacité de production. « Je n'ai jamais décroché d'emploi pour lequel j'avais postulé, » plaisante-t-il en faisant remarquer qu'il a eu la chance d'être invité à divers postes tout au long de sa carrière.

Meredith Belbin a amené l'usine de produits chimiques BX Plastics de Manningtree à passer du contrôle de la qualité à l'identification de la cause des problèmes en amont de la ligne de production. D'une manière générale, de nombreuses erreurs coûteuses pouvaient être attribuées à un manque de vérification: les entreprises avaient tendance à supposer que leurs méthodes ou leurs systèmes allaient fonctionner, sans les soumettre à des tests en conditions extrêmes. C'est à ce moment-là que Meredith Belbin a pris conscience de l'importance des preuves scientifiques, ce qui s'est avéré très utile plus tard dans sa carrière.

Eunice Belbin a accepté un poste de directrice à l'ITRU, un organe de recherche sur la formation industrielle financé par le gouvernement et créé à la suite de la loi sur la formation en entreprise. Meredith Belbin a combiné son travail à Cranfield College avec l'offre de services de conseils à l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Ceci l'a mené à travers le monde, dans des pays où la question des personnes âgées dans l'industrie se posait. Aux États-Unis, il a travaillé avec le Ministère du Travail sur un programme d'intégration des membres défavorisés de la société dont les talents auraient autrement été perdus. Meredith Belbin a constaté qu'un grand nombre de ces personnes possédaient une faible estime de soi, mais qu'elles éprouvaient une grande satisfaction au travail une fois qu'elles étaient capables d'identifier leur niche. Il a convaincu plusieurs entreprises à offrir des opportunités d'« expérience professionnelle » non rémunérée, créant ainsi un concept aujourd'hui très répandu. Une fois que les entreprises trouvaient un bon travailleur, l'étape logique suivante était un emploi rémunéré.

ITRU et recherches à Henley

Alors qu'il travaillait à l'ITRU, Meredith Belbin a été invité à mener des recherches dans l'ancien Administrative Staff College d'Henley-on-Thames. Passionnés par les comportements des groupes et des individus, Meredith et Eunice Belbin se sont associés à Bill Hartson (mathématicien et maître international d'échecs), Jeanne Fisher (anthropologue) et Roger Mottram (psychologue de travail) pour commencer à planifier un projet d'étude des équipes de gestion en action.

L'équipe de recherche a sélectionné des managers issus d'un certain nombre d'organisations, après les avoir soumis à toute une gamme de tests psychométriques : certains bien connus, comme le test 16PF de Cattell et l'évaluation de la pensée critique de Watson et Glaser, d'autres développés par Meredith Belbin lui-même. L'équipe a organisé trois jeux d'entreprises par an, en utilisant huit équipes par jeu. Au cours de chacun de ces jeux, les observateurs ont enregistré les différentes interactions et contributions des participants de manière méthodique afin de pouvoir les examiner et les classer par la suite. Ces recherches ont servi de base au développement de la théorie des rôles en équipe, bien que son importance n'ait pas été parfaitement reconnue au départ.

Suite à la constitution d'un gouvernement conservateur, le financement de l'ITRU a été annulé et l'unité-même démantelée. Avec la récession, les plans d'avenir basés sur la formation et l'embauche de consultants sont vite devenus un luxe plutôt qu'une nécessité. Meredith et Eunice Belbin ont quitté l'ITRU et ont créé l'Employment Development Unit (unité de développement de l'emploi) afin d'aider les petites entreprises à s'élargir. Sur l'Île de Wight, Meredith Belbin a aidé une entreprise de fabrication de bateaux en fibre de verre en difficulté à vendre son matériau de base pour d'autres produits afin de répartir les risques sur plusieurs secteurs industriels. Une grande partie de ses travaux était basée sur la sélection de la bonne personne au bon moment ou sur le développement des offres existantes pour aider les entreprises à opérer sur différents marchés.

Accent sur le travail d'équipe

En Australie, Meredith Belbin a travaillé avec plusieurs collègues pour étudier les capacités intellectuelles et le travail d'équipe. Fort de son principe directeur qui visait à exploiter les réussites et à comprendre les raisons des échecs, Meredith Belbin a continué de mettre ses recherches en pratique, en réduisant la bureaucratie et les politiques qui bloquaient les efforts des organisations et en offrant aux individus des opportunités à la hauteur de leurs aptitudes et de leurs intérêts. En 1981, Meredith Belbin a exposé sa théorie des rôles en équipe dans un livre phare intitulé Management Teams: Why They Succeed or Fail (Équipes de gestion : raisons de leurs réussites et de leurs échecs). Ce livre a plus tard été classé parmi les cinquante meilleurs livres de gestion de tous les temps.

Les sociétés ICI Paints et Cadbury Schweppes ont demandé à Meredith Belbin de compiler des rapports sur l'adéquation des individus à un travail particulier, à des fins de recrutement et de sélection. À la fin des années 1980, la demande a largement dépassé l'offre et Meredith Belbin s'est vu forcé de travailler la nuit pour écrire à la main les rapports demandés.

En 1988, Meredith et Eunice Belbin ont créé Belbin Associates avec leur fils Nigel afin de promouvoir les rôles en équipe Belbin à travers le monde. La société a développé Interplace, un logiciel capable de transformer les connaissances de Meredith Belbin en rapports informatisés. En 1993, Meredith Belbin a publié le livre Team Roles at Work (Rôles en équipe au travail), dans lequel il présente d'autres applications pratiques de la théorie des rôles en équipe sur le lieu de travail. Depuis, Belbin Associates n'a cessé de grandir et le message des rôles en équipe est partagé par de nombreux distributeurs auprès des individus et des organisations du monde entier.

Meredith Belbin aujourd'hui

Au cours des dernières années, Meredith Belbin s'est rendu en Chine et en Russie pour parler de l'application des rôles en équipe dans différentes cultures. Son message a été bien reçu par l'autorité russe de l'énergie atomique et a aidé à changer les attitudes vis-à-vis de la gestion en Russie. Rusal, une société d'aluminium russe, a adopté sa philosophie en matière de structure organisationnelle et de différence individuelle.

Meredith Belbin continue de jouer un rôle actif au sein de Belbin Associates.

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